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简答题广东某企业,从去年初起,把平衡计分卡作为公司的一项考核制度,开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施,张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而,将近一年的时间过去了,平衡计分卡的推行并没有顺利实施,反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。甚至有人说“原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们,现在想用四根绳子,还不就是拴得再紧点,为少发奖金找借口?”。“其实,我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此,我不知道这到底是我们的问题,还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。”张小姐说起这些,显得颇有些无奈。请问该企业使用平衡计分卡的问题在哪里?应该如何进行有效改善?
  • 把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上,希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。这是实施平衡计分卡最常见的错误。仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡,是本末倒置的做法。如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬 、金钱奖励,甚至像末位淘汰等惩罚制度,员工行为会变成以下模式:你考什么,我做什么。因任何考核不可能穷尽所有的工作,而平衡计分卡只强调关键绩效指标,所以有些事无人问津的现象势必会经常发生。你不得不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时,就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日。由此会引发员工对新系统的不信任,继之便是提出质疑:方法和标准不公平,不论再换什么卡,到此都还会失灵。其次,由于员工都想得到好的结果,不想承认自己做的不好,在制订指标值时,经理和员工还会拼命压低指标,一年到头,那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。
    针对这种情况,应该进行如下改善:
    (1)员工绩效管理应以企业、组织绩效(战略目标)为出发点和准绳,即员工绩效考核设立哪些指标、数值的高低都必须以战略为客观标准;
    (2)由于平衡计分卡只关注“关键绩效指标”(KPI),那些非关键指标要靠“软”性的文化、使命、价值观等来引导,让员工认同“不能只看KPI”的理念;
    (3)金钱奖励和惩罚这种简单的“胡萝卜加大棒”政策,不能发挥员工的所有潜能,反而致使优秀员工的流失。
    (4)在现代商业环境下,要想真正充分发挥每位员工的能力、保留好的员工,要靠关乎人性深层的“软性”的东西。经常与员工保持对话,对员工提供帮助、辅导、培训,使其能力不断提高,通过员工的发展实现企业的不断发展才是正确的途径。
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