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简答题 领导者的“结果可以为他的手段辩护”吗？ 无论根据什么样的客观指标来衡量，杰克·韦尔奇在作为GE首席执行官的20年生涯中，都堪称取得了辉煌的成功。韦尔奇当年接手GE时，公司拥有130亿美元的市场价值；当他2001年退休时，公司的市场价值达到4000亿美元。2000年公司利润为127亿美元，是1980年的15亿美元的8倍多。并且，韦尔奇的业绩也为股东们带来了回报。包拈股利在内，自从他上任之后，GE每股平均每年上升21．3％。与此同期，标准普尔500（S&P500）的增长幅度仅为14.3%。 韦尔奇是怎样取得如此骄人战绩的呢？在战略上，他为GE涉足的每个行业重新界定了目标。他说，GE至少要在所有行业做到数一数二，否则就退出这个行业。他甩掉了那些没有发展前景的产业，如小家电和电视，同时又扩充进了那些高速成长的产业，如金融服务业和广告业。在他任首席执行官期间，他策划了933次并购，出售了408项业务。他执著地改进效率，削减成本，提高生产绩效。为了取得这些结果，韦尔奇按照自己的风格——缺乏耐心、积极进取、充满竞争——来重新塑造GE。 20世纪80年代，韦尔奇开始了他对GE的重新改造，并得到了“中子弹杰克”的绰号。中子弹是一种可以杀伤建筑物内部的生命却依然保持建筑勒完好的炸弹。在韦尔奇一手导演的一幕中子弹爆炸中，他通过大规模的裁员、部门剥离和强制退休，以及把美国本土的工作岗位迁至海外以获得更廉价劳动力等方式，削减了10万多个工作岗位——相当于GE员工总数的四分之一。他给管理者和员工施加压力，迫使他们不断实现越来越高的效率标准。当事情进展得不顺利时，他会表现出极大的不满。例如，一位曾在GE生产机械传动装置的工厂中工作的技术工人说，他们单位每年都要设立十分具有挑战性的目标。“我们应该完成并超过那些目标，但这永远还不够好。总是‘你们可以做得垂好’。我们感到GE的经营哲学是，公司可以在瞬间找人取代我们。”为了强化这种竞争环境，韦尔奇对管理者建立了全面而完善的绩效评估和等级体系。杰出的管理者会得到极高的奖励，而每年处于等级底端的人员却会被例行解雇。 韦尔奇十分苛求的目标以及关掉经营不善单位的举动，导致成千上万名员工的生活突然陷入困境，而且使公司与企业所在的很多社区之间关系十分紧张。另外，GE在韦尔奇掌权时，还被揭发出了大量的丑闻。例如，公司1985年承认它的工作时间记录远远超过了政府合同中规定的加班时间；1994年曾经是它麾下的KidderPeabody公司投资部曝出了交易丑闻。 韦尔奇的作风是永不满足，直言不讳，讽刺犀利，情绪善变，捉弄人式的幽默的混合物。GE的一位前任副总裁这样评价韦尔奇，“即使在娱乐时，他也会不断激励自己。不论他做什么，只要没有赢他就永远不会放弃。韦尔奇每天工作12个小时甚至更长时间，而且他期望员工有着同样的奉献精神。当他愤怒时，他会对管理者急风暴雨式地施加个人攻击，甚至有时会使被他羞辱的管理者很受伤害却无言以对。 你会不会把杰克．韦尔奇描述为一个成功的GE领导者?请解释你的观点。
  • 我不会把杰克·韦尔奇描述为一个成功的GE领导者。原因是杰克·韦尔奇的做法存在问题，具体有：
    （1）领导者不能完全依据自己的风格塑造企业，应根据领导的情境制定，如公司的实际情况、员工的情况等。
    （2）一个成功的领导者不能单单只重视目标的实现、高的战绩，应该还要关心员工的需要，加强与员工的沟通。
    （3）目标的制定不能苛刻，并且高目标的制定应允许员工的参与，才能更好的实现目标。
    作为一个成功的领导者，应该做到以下方面：
    （1）示之以才，成之以绩。要做到示之以才，成之以绩，需在深入调查研究的基础上加入各方面努力：一要敢于处理棘手问题。对别人不敢处理的老大难等问题，要敢于去解决。有比较才有鉴别，通过处理这类问题施展自己的才华，用行动征服下属。二要大胆创新。没有创新，就没有发展。墨守成规，平淡无奇，自然要被视为平庸之辈，其原有的凝聚力、号召力也将逐渐消失。三要波浪式前进。事物总是发展的，不哟啊以为初战告捷，树立起一点威信就万事大吉了，须知权威也就好比一堆火，不“拨”不“旺”，甚至会“熄灭”。因此，在工作中，除了要烧好“第一把火”，还要不断点燃和烧好“第二把”、“第三把火”……不断地把工作推向前进，这样才能使自己在领导工作中始终处于主动地位。
    （2）立之以威，施之以惠。领导要有效地驾驭下属和同事，不能没有威严，不能不执行严格的纪律。所谓施惠并非单纯的奖励。人的需要是多方面的，领导者应充分捕捉不同对象的不同需求，并据此给予关心和支持。立之以威，施之以惠。一要严明。无论对任何人，均应赏罚分明，不拘私情。二要审时。褒扬要如“旱地甘贫”，及时有效，惩罚应似“乱麻快刀”，防微杜渐。三要适度。无论立威，还是施惠，都要适可而止都要考虑效果，走向任何一个极端都会适得其反。束之以纲授之以权在权力方面，领导者应“抓大放小，提纲事领”。因为权力是一个变量，如果授权过分，就等于削弱权力，但如果授权不当，就会影响下级的积极性和创造性。如何处理授权与放权的关系？关键是要找准二者的交接点。一是领导者能有效地指挥和决策；二是下级的积极性和创造性能得到有效的发挥。新领导刚上任时，可适当多揽一点权，或控制严一点，这有利于熟悉情况，过一段时间后再逐渐放权或减少一些不必要的环节。需要强调的是，对下级放权，应责权利相结合，既授予他们权力，又要明确他们的责任，同时要有章可循，有法可依，在国家的政策、法规范围内办事，这样才能真正达到放权的目的。
    （3）谋之以众在，断之以独。“谋之责众，断之责独”，意思是说：研讨问题要民主，要广泛听取大家的意见；而决策要果断，有时还要力排众议：众谋，首先是正确决策的需要。毛泽东同志指出：“如果没有民主，不了解下情，情况不明，不充分收集各方面意见，不使上下通气，只由上级领导机关凭着片面或不真实的材料决定问题，那就难免不是主观主义……”这段话论述了众谋的重要性。其次，众谋又是团结下属和上级的重要手段。领导者能听取下属意见，下属会感到自己受到了尊重，于是也会尊重领导，服从指示；反之，就难免出现矛盾，所以古人云：“策不众，则谋士反”。
    但有些领导只知道“谋之责众”，而不知道“断之责独”。只知道民主的重要性，而不知道集中的重要性。在实际工作中，下属意见往往千差万别，各执一端，难免有片面性，这时候领导者要积极引导，要善于归纳总结，取长补短，并敢于力排众议。我们所谓的“独断”，并非“专横”，主要包括三层意思：一是指决断能力，没有每定的政策理论水平和实践经验，就不可能有较强的决断能力，所以，“断之资独”，首先是领导者要提高自己的政策理论水平，丰富自己的实践经验；二是要敢于决断，审时度势，看准火候，不失时机，果断决策，切忌优柔寡断，常言道：“当断不断，必受其乱”就是这个道理；三是要有权威性，在正确的决策面前要敢于“固执己见”，决不可朝令夕改。
    （4）审慎处事，经营未来。比较完美的领导者都习惯把复杂的事情分为两类：紧要的和重要的。许多人不成功是因为他们把大部分时间都花在了眼前大量的紧要事情上，而没有时间去做那些较少但很重要的事情。我们不好用20％的时间去处理眼前那些大量的紧要事情，这只是为了眼前的生计；而把80％的时间留做那些较少但很重要的事情，这是为了未来。切记：“未来胜于现在三倍”。

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