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单项选择题 z公司的组织变革 z公司是一电子企业。由于外部环境变化较大,市场竞争日效趋激烈,企业经营状况日趋恶化,经济效益逐年滑坡,至1994年底企业出经营亏损。为此,企业负责人在组织专家论证、多主咨询的基础上,对企业管理症结的企业组织结构、决策结构等方面进行全面分析,发现:尽管企业1994年底出现账面亏损,但部分分厂与车间的赢利指标和其他综合经济指标却遥遥领先,其生产的产品也具有相对独立性和巨大的市场前景,然而多年来由于受传统的工厂式组织结构和管理方式的局限,这部分适销对路产品的生产规模和经营效益难以得到发展,其经营业绩一直得不到充分的体现,也影响其积极性的发挥。 认识到上述问题之后,该公司决策层提出了调整企业内部组织结构,进行资产剥离组合的变革设想,并加以实施。 1. 通过实行股份制改造,对原有的企业组织进行重新整合与裂变,将有发展前景、产品畅销市场的部分分厂和车间通过资产评估、折价入股的方式,组建成股份有限公司,原有的部分车间及后勤服务系统在局部调整基础上,保留整体框架精简部分科室与人员,以保持企业外部及上下对口联系。新组建的股份有限公司以适销对路的产品为龙头,集团化经营,发展规模经济,扩展市场份额。 2. 生新设计组织结构,打破原有的以职能划分为主的机构设置,取而代之的则是以市场部为主体的、以产品开发部、资金核算部为两翼的扁平组织结构。这种结构最显著特点是扁平化,只有决策层和实施层,公司各个单位是平等的,管理全部放到各单位。 3. 企业分为集团公司总部和下属工厂、子公司两个层次。集团公司是一级法人,下属各工厂、子公司对外也是独立法人,且实行混合所有制,但生产经营活动都由集团公司统一管理,集团公司掌握决策和资本经营实施权。这种结构吸收了事业部制结构和直线制结构的优点,形式上没有事业部一极机构,但通过总部对下属单位直线管理,使下属单位基本发挥事业部功能。 4. 集团公司作为公司最高决策机构非常精干,由18人组成,即总经理、副总经理、总会计师、工会主席等,指挥下属单位的生产与经营。处于扁平双层结构第二层的是各工厂和子公司,各工厂内部的组织机构设置也是高效精干,实行厂长负责制,最大限度减少非生产性人员,以提高劳动生产率。 5. 在内部机构监管方式上,通过股东会、监事会、董事会三者制衡机制和法人治理结构以及上述企业组织的重新整合,形成了个较强竞争力的企业集团。至1996年底,新组建股份有限公司利税比上年同期提高了1倍多,原有企业亏损有所减少,两者相抵后仍略有盈余。与此同时,新组建公司的产品市场覆盖率也由原来的3%提高到6.5%,大大提高该企业产品的市场竞争力。 为了充分调动企业职工极积性,在整合正式组织结构的同时,该企业还善于通过企业文化的培育,树立与市场经济相适应的企业精神,以此来凝聚职工,激发广大职工生经营积极性,充分发挥非正组织的整合作用,提出了“今天不努力找市场,明天就到市场找工作”的口号,以此鞭策、激励职工奋发向上的动力,为充分发挥老企业职工积极性,提出了“我为新厂做奉献、新厂兴盛我光荣”的倡议,鼓励企业职工为新厂发展出谋划策,提合理化建议,新厂在发展规模经济同时,也从资金、技术、人才等各方面,为老厂提供扶持和帮助,从而形成了新公司和老企业共同发展的新局面。 根据案例,回答下列问题: Z公司组织结构变革收到了明显效果,由此可以得出结论:()

A、此项改革,Z公司已经形成比较理想的模式

B、此项改革,有一定成果,但这种变革仅仅是一种过渡模式

C、组织的发展首先取决于组织自身的战略决策,组织变革的影响是次要的

D、仅仅凭借企业的一时成果,无法说明此项变革的优劣

  • B
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