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简答题 从同事到主管 杰瑞、鲍勃和林达有共同的地方--他们在各自的组织中都晋升到了管理岗位，并且每个人都发现这一晋升是一种挑战。 杰瑞在纽约的Glazier Group饭店工作，被晋升为伙食供应主管。晋升之后，她发现一切都变了。她再也不能参与到八卦讨论中，也不能对姗姗来迟的员工搞怪地耸耸肩。她发现这个新的角色令人沮丧。“起先，我就像一个到处冲撞他人的推土机，别人并不能接受这些。我忘了我的朋友也处于过渡的过程中。”她承认这种风格疏远了那些与她共事的人。 鲍勃是加利福尼亚地区IBM公司的技术经理。他说，从初级程序员晋升为管理人员之后，他感到迷茫。“突然要给同伴指示还是有点挑战的，因为前一天你还是他们中的一员。你小心翼翼，不想去冒犯任何人。走进一个房间的时候会感到很奇怪，整个谈话也都变了。当你成为老板时，人们不愿意与你开诚布公。” 林达现在是美国马里兰州巴尔的摩地区Medex Insurance Services公司的经理。刚到公司时，她是一名客服代表，后来在一系列的晋升过程中不断地超过同事。她快速的晋升也带来了问题。她说：“同事们会说’噢，重要人物来了。’只有上帝知道他们会在背后说我什么。” 哪种领导理论可以帮助新的领导者应对这一转变？
  • 保罗·赫塞和肯·布兰查德提出的情境领导理论可以帮助新领导者应对这一转变。该理论认为领导的成功在于选择正确的领导风格，领导者的所作所为，其效果如何都取决于下属的接纳或拒绝，因此领导者应当重视下属，其中下属的成熟水平--个体完成某项任务所具备的能力和意愿的程度，是一个重要的权变变量。当下属对于完成某一任务既无能力又不情愿时，领导就需要给他们明确而且具体的指示；当下属缺乏能力，但却愿意从事工作，则领导者需要表现出高任务行为，以弥补下属能力的缺失，并采用高关系行为试图使下属在心理上领会领导者的意图；如果下属有能力却不愿意从事工作，则管理者需要运用支持性和参与性风格；如果下属既有能力又愿意，领导者则不需要做太多事情。

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