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简答题 在2005年夏，某中型规模的轴承生产企业引进技术，推出F型通用产品。在试生产阶段，若干家老客户对新产品的样品反映相当好，让企业的决策层对这一型号的产品非常有信心。以两家老客户小批量订单的鼓舞下，企业开始批量生产，很快出现了一些库存。企业引进和生产F型轴承，占用了企业绝大比例的流动资金。因为企业已经不能继续靠银行贷款支撑，企业既需要增加订单，也需要回笼资金。此时，销售部门感到了巨大的压力。经过对客户订货情况的研究，销售部门发现，有些客户因为资金短缺每次只能购小批量的货。尽管企业的新产品有市场优势，一些销售业务员很担心这类客户的忠诚程度，担心客户会被同行业竞争对手给予的资金融通或赊销条件所打动，因而失去一些客户。于是，销售部门向上级提出了一个赊销F型产品的方案。 企业的决策层认为新产品的市场前景非常乐观，同意销售部门大规模采用赊销手段，迅速占领市场，不给潜在的竞争对手以可趁之机。在这种情势下，销售部门改变了销售方式，展开了秋季产品促销活动，对关系好的老客户和业务员认为有实力的大客户开始进行赊销。为了专业起见，销售部门指定了一位受过培训的副经理负责信用风险管理工作。很快，赊购订单涌了进来，企业的“销售业绩”就直线上升，库存的成本价为2300万元的产品全部被赊销出去，实现了账面利润1500万元。为了应对涌进来的订单，生产车间加班加点地生产，而且企业还拆借了资金进行支持扩大生产。在销售部门取得了订货量直线上升的开门红之后，又打破了多项销售记录。例如，经调查后发现，有一家提出信用申请的客户固定资产相当大，资产总额超过2000万，但流动资金紧张。该客户对F型产品的潜在需求量很大。过去，迫于资金情况，该客户每次只能小批量地订货。另外，销售业务员在一次拜访客户时竟然遇到了竞争对手的销售经理。 鉴于这种情况，销售部门决定批准该客户的信用申请，给予它所要求的800万元的赊购额度。对这个客户的授信，打破了企业以前对单个客户授信额度的记录。半年过去了，在2006年元月末，会计部门报告说，因赊销产生的应收账款已经高达5200万元，其中超过50%是逾期应收账款，账龄分布不合理。另一方面，春节在即，销售部门全体出动，利用春节前的时机进行公关，特别是加紧对哪些拖欠客户的拜访，希望能够收回一定比例的到期货款。但是，回款的效果却非常有限。此时，企业的资金已经枯竭，不仅无法给员工发奖金，连员工的工资都开不出来，企业内部怨声载道。企业的债主也每天登门逼债，总经理和财务经理四处躲避，不敢露面。在销售部门，因为不愿意出去讨债，也不愿每天挨经理的骂，多名销售业务员辞职。企业陷入了前所未有的困境。 试分析：该企业的信用管理工作出现了什么毛病？特别是在授信环节犯了什么错误？（提示：从科学授信及健全信用管理管理功能的角度进行综合分析。）
  • （1）企业在没有健全的信用管理功能时就开展了大规模赊销，这是错误的。
    （2）如果企业仅有一名经过简信用管理知识培训的人员，只能在企业征信机构的帮助下，谨慎地展开赊销工作。
    （3）企业完全没有控制总体授信（信用）额度。总体授信额度是指企业授给客户群体的总体额度。
    （4）确定总体授信额度要考虑企业自身的资金实力、销售政策、最佳生产规模、库存量等因素，以及受到来自企业外部的竞争压力。信用管理部门是在充分考虑了上述因素后，确定总体信用额度，并以此指导和控制企业的赊销和应收账款持有水平，并给出一个保险系数，以防止过度授信造成企业的流动资金枯竭。
    （5）总体授信额度的确定要依据企业的实力和资金能力，要根据实际情况做出预算。而企业犯的错误是在没有资金能力和实力不够的情况下，盲目乐观地扩大赊销，完全没有控制总体授信额度。
    （6）个体授信额度的确定，要参考预测型或管理型数学模型的分析结果，要参考客户的资信等级和风险指数。而企业在进行个体授信时没有参考信用风险控制的量化指标。
    （7）对某个客户授信，要了解客户偿还货款的能力，需要知道客户是否有足够可供变现的资产，不能简单地看其账面上的固定资产大小。
    （8）在做个体授信决策时，除了要知道客户是否有足够可供变现的资产之外，还要知道该客户从多少家供应商处赊购。如果出现问题，企业仅仅是债权人之一。不能简单地认为客户的资产总额大于赊购额就有还款保证，或者简单地认为在客户资产额上打个折扣（案例中50%以上的折扣）就安全/保险。
    （9）要了解行业赊销相关指标的中间值，在展开赊销工作2个月后，企业有条件动态控制总体和个体赊销额度，企业并没有这样做，直到年底出现严重问题。
    （10）即使出现大量逾期应收账款，但账龄还不算长（1年以内），应该对不同的客户采取强度不同的商账追收或法律诉讼措施，但企业没有这样做。

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