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简答题 20世纪80年代,零售业发生了巨大的变化。折扣商店极好地反映了这一现象。随着消费者价值意识的提高,这部分市场发展迅速。市场的扩张使非折扣的连锁商店遭受重创。例如,西尔斯公司的许多顾客流入到折扣商店,进而被迫模仿折扣商店的一些经营策略。即使在这些折扣商店之间也存在着激烈的竞争。在1962年排名前10位的折扣商店,30年后一家也不存在了。在激烈的竞争中,较弱的连锁店必然由于高额的负债、经济的衰退、人口和社会的变化而倒闭。在20世纪90年代中期到来之际,在实力最强的三个竞争者间似乎将会展开一场殊死之战。这三个竞争者分布是凯玛特公司、沃尔玛公司和塔吉特公司。 按商店数量来看,这三个竞争者中最大的是凯玛特公司,它在1992年有2200家连锁店。在销售额方面胜于凯玛特的是沃尔玛公司,它有1590家连锁店。第三是塔吉特公司,它有420家连锁店。在1990年,这三家连锁店的经营业务占全国折扣商店业务的70%。当时,沃尔玛公司与凯玛特公司35%的市场能进行直接的竞争。随着沃尔玛连锁店的增加,到1995年,两家公司有超过75%的市场在进行直接的较量。而三家公司之间约40%的市场彼此重合。1991年,沃尔玛开设了165家新连锁店,重点在加州,而那儿已经是凯玛特公司和塔吉特公司的主要市场了。沃尔玛的网络进一步从南部根据地发展到东北部和西部。另一方面,塔吉特公司也从加州和中西部的重要市场扩展到佛罗里达州。 值得关注的是,这三家零售企业已采用了很相似的经营模式和相近的战略。它们集中在相似的产品市场上。凯玛特公司集中经营一些与家庭生活息息相关的商品,包括服装、家居时尚、家居办公、维修配件、户外活动用品、玩具、娱乐用品和药品等。塔吉特公司瞄准了一些喜好时尚服饰的消费者,因为这些消费者追求较高的质量和价格。同时,它还经营与其他折扣商店相似的日用品。沃尔玛经营范围基本上与凯玛特相似。分析家们预测,这样的折扣市场只能容纳这三家大型商店中的两家。由于相似的经营战略,所以只有能够最有效实施战略的连锁店才能取得成功。 凯玛特公司最大的优势之一就是它比沃尔玛成立得早,因而占据了许多城市零售的最佳位置。调查表明,地理位置对消费者选择商店产生的影响是在所有因素中(如价格、产品种类、质量等)居首位的。在过去的10年中,人们越来越关注便利,所以凯玛特商店的优越位置无疑是一项宝贵的资产。然而,凯玛特的许多经营年代较长的商店规模相对较小,这就是它的弱点。当人们已将70000平方英尺作为满足消费者预期的最低要求时,许多凯玛特的商店仍只有40000平方英尺。 这三家公司都通过低价来吸引消费者。只有最能有效地降低运营成本的企业,才能成功地保持低价位。这三家公司在付款扫描系统上都投入了大量的资金,用来反映实时销售数据,这些数据能够瞬时传递到电算化存货系统中。然而,在信息传递方面,沃尔玛是行业中的领头羊,它的交流网络和计算机系统能够获得瞬时销售信息。在降低供应商的成本方面,沃尔玛也表现得出类拔萃。它第一个提出供应商可以通过计算机接受订单,并且将供应商视为合作伙伴,而不是对手。因此,沃尔玛和供应商就可以共享信息和了解新产品开发情况,这些对沃尔玛都是有利的。 这三家企业都采用了通过员工的工作赢得消费者满意的战略,并且都投入大量资金培训和激励员工。但在这一方面,沃尔玛比竞争者做得更有成效。它通过对销售人员(公司将他们称为“合作者”)的培训和利润共享奖励激发出了难以想象的员工忠诚。 总的来说,沃尔玛似乎要比竞争对手更能满足消费者的需求。在伯恩斯坦公司所做的一项调查中显示,如果一个城市中同时存在上述三家商店,消费者最满意的是沃尔玛,最不满意的是凯玛特。 沃尔玛在许多方面的成功战略形成了经营上的良性循环。由于销售额较高,沃尔玛能支付得起额外的广告费用和公关费用,反过来,这些又创造了更高的销售额,扩大了购买和分销的整体经营规模,从而形成了较低的价位和较高的销售额。 最后一点要说明的是,沃尔玛在实施战略上比竞争者更为有成效。到1991年12月底为止,沃尔玛已获得税前利润20亿美元,而凯玛特以同样的销售量仅有10亿美元的税前利润。今后,沃尔玛和凯玛特都打算扩展传统的折扣商店,它们都加入了折扣商店会员俱乐部,尝试在各自的商店中除了出售原有的商品之外,还销售一些食品杂货。一些评论人士担心,如果沃尔玛公司参与到完全不同,且竞争激烈的食品杂货行业,其蒸蒸日上的业绩是否会下滑,因为这些行业已是Kroger公司和Safeway公司的天下了。 凯玛特和塔吉特赢利增长的战略是什么?这些战略带来哪些风险?如何使这些风险最小化?
  • 两者都采用的是低价战略(折扣)。
    风险是它们的战略都与沃尔玛相似,而根据分析家们预测,这样的折扣市场只能容纳这三家大型商店中的两家。
    最好实施一定程度的差异化经营。
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